Temat korzyści płynących z przyjęcia globalnego szyldu od lat pojawia się na niemal każdej konferencji branżowej, a przedstawiciele największych sieci hotelowych dyskutują o licznych zaletach związanych z włączeniem hotelu do sieciowej rodziny. Niewątpliwie globalna marka i partnerstwo z siecią ma wiele atutów, zarówno tych wymiernych, jak i tych bardziej subtelnych, niedających się przedstawić na twardych liczbach. Ale czy tylko? Zastanówmy się co faktycznie daje nam sieć, a jakie ograniczenia i zobowiązania ze sobą niesie. Czy warto angażować się w ten związek, czy może lepiej pozostać singlem?

Na początek mały research …

Ponad 36 000, czyli ok. ¼ wszystkich dostępnych w naszym kraju pokoi hotelowych działa pod szyldami globalnych sieci. Największy udział pokoi sieciowych występuje w obiektach 5-gwiazdkowych – ok. połowa ogólnej podaży, w segmencie 4-gwiazdek jest to ok. 30 %, a w 3-gwiazdkowym prawie 20 %. Ponad 13 000 kolejnych pokoi w obiektach pod globalnym szyldem jest na etapie planowania lub w trakcie realizacji.

Na naszym rynku działa kilkanaście globalnych sieci i ok. 60 różnych marek. Pod względem liczby pokoi najliczniej reprezentowanymi sieciami są: Accor, Hilton Worldwide, Marriott International, Radisson Hotel Group oraz InterContinental Hotels Group. Kolejne grupy hotelowe bacznie przyglądają się Polsce, szukając okazji do swojego debiutu. I choć teoretycznie jest w czym wybierać, zdarza się, że na dojrzałych rynkach większość brandów optymalnie wpisujących się w dany projekt jest już „zajęta”.

Hotele sieciowe dominują w dużych miastach, chociaż w ostatnich latach szyldy globalnych marek coraz częściej pojawiają się w miastach regionalnych. Po wielu latach podchodów sieci przekonały się też do topowych polskich destynacji turystycznych tj. Zakopane, Szczyrk, Kołobrzeg czy Świnoujście, a także mniejszych kurortów. Pierwszego resortowego hotelu markowego doczekały się nawet Mazury. Do dynamicznego rozwoju nowoczesnej bazy noclegowej w regionach typowo wypoczynkowych oraz dostrzeżenia tych lokalizacji przez globalne sieci przyczyniła się m.in. pandemia COVID, kierując ruch turystyczny ku naturze, a także dodając znaczenia turystyce krajowej. Ponadto wstrzymanie przez banki finansowania inwestycji hotelowych, przy utrzymującym się wysokim popycie na apartamenty wywołało istny boom na już wcześniej aktywnym rynku condohoteli, w tym tych pod międzynarodowym szyldem.

Kiedyś globalne marki zarezerwowane były niemal wyłącznie dla hoteli oferujących co najmniej 100 – 150 pokoi. I choć efekt skali zawsze sprzyjał będzie obiektom „dużym”, dziś także mniejsze hotele mają możliwość wejścia do sieciowej rodziny. Do wyboru mamy wiele marek wprowadzonych z myślą o butikowych projektach, szczególnie tych w wyższym standardzie. Wychodząc naprzeciw rynkowym realiom sieci stworzyły szeroki wachlarz brandów (w tym znacznie mniej ustandaryzowanych tzw. soft brands) dostosowanych do różnego typu inwestycji, nie pomijając konwersji i adaptacji.

Rozmaitość opcji sprawia, że pozyskanie globalnej marki staje się możliwe dla coraz szerszej gamy obiektów. Nie miejmy jednak złudzeń, nie każdy projekt i nie każda lokalizacja trafi w gusta i strategię sieci … sieć to wymagający partner, który ma swoje standardy i bardzo konkretne oczekiwania.

Poryw serca czy chłodna kalkulacja

Chociaż do pełni sukcesu i zbudowania partnerskich relacji niezbędna jest odrobina „chemii”, małżeństwa w biznesie wynikać powinny przede wszystkim z rozsądku. Decyzja o związaniu się z siecią hotelową będzie indywidualna dla każdego inwestora i każdego obiektu, a wynikać powinna z rzetelnej analizy i gruntownej kalkulacji. Nie mniej ważny jest dobór konkretnej, odpowiedniej dla projektu marki hotelowej wpisującej się w standard, charakter i ofertę hotelu.

Nie unikając oczywiście generalizacji, założyć możemy, że globalna marka podnosi prestiż inwestycji, dodaje obiektowi wiarygodności, zapewnia przewidywalność oferty i standardu, co jest szczególnie istotne dla segmentu gości biznesowych i turystów zagranicznych. Sieć hotelowa, zatwierdzając rozszerzenie swojego portfolio o daną lokalizację musi mieć pewność, że dołączony hotel będzie spełniał oczekiwania gości korzystających z innych hoteli tej sieci. Ta spójność standardów i doświadczeń jest kluczowa, ponieważ klienci często mają określone oczekiwania co do usług, jakości oraz doświadczenia związanego z konkretną marką hotelową.

W przypadku projektów wielofunkcyjnych marka wywołuje efekt „halo”, wzmacniając wagę destynacji, a ponadto może mieć pozytywny wpływ na pozostałe elementy inwestycji np. komercjalizację powierzchni biurowych. Sieci prowadzą również regularne działania marketingowe, budując globalną świadomość marki. I co prawda zwalnia to inwestora z konieczności przeprowadzenia długiego i kosztownego procesu kreowania, wdrażania i promocji nowej indywidualnej marki, jednak pamiętajmy, że w żadnym wypadku nie zwalnia obiektu z konieczności prowadzenia własnego marketingu i reklamy.

Przewagę konkurencyjną na rynku zapewnia też możliwość wcześniejszego antycypowania trendów, zmieniającej się mody oraz oczekiwań klientów. Ze względu na skalę działania przewaga ta leży po stronie sieci, bowiem nie każdy inwestor indywidualny posiadał będzie czas, zasoby, wizję oraz środki finansowe by samodzielnie przeprowadzić takie badania. Duża firma może więcej, rozkładając koszt działań wspierających biznes na skalę globalną. Przykładem z ostatnich lat są wprowadzone przez sieci w markach typu life-style zmiany w układzie schematycznym stref wspólnych, polegające na połączeniu strefy gastronomicznej z recepcją oraz wprowadzające strefy co-workingowe, quite zone czy strefy gier, stanowiące odpowiedź na zmieniające się cechy, potrzeby oraz oczekiwania gości. Badania nad zmieniającymi się trendami, stylem życia i podróżowania to długofalowe zadanie, które służy nie tylko zdobyciu serc przyszłych klientów, ale także ich zatrzymaniu – przywiązaniu do marki i sieci, co z upływem lat okazuje się coraz trudniejsze.

Aplikacje do komunikacji z gośćmi, możliwość samodzielnego zameldowania, przekazywanie indywidualnych preferencji i potrzeb w trakcie pobytu są teraz dostępne dla wszystkich hoteli i nie trzeba należeć do sieci, żeby z powodzeniem wprowadzić takie standardy. Trzeba jednak zaplanować je z wyprzedzeniem i poświęcić temu nie tylko czas, ale i fundusze.

Jednym z największych atutów przynależności do sieci jest włączenie obiektu do globalnych systemów dystrybucji, a także rozbudowanych i dobrze ugruntowanych programów lojalnościowych, co przekłada się na większą liczbę rezerwacji.

Sieć dostarcza know-how i standardy zarówno w procesie projektowania, jak i w zakresie operacyjnym. Prestiż globalnej marki zachęca i przyciąga pracowników, co pomaga w niezwykle trudnym dziś procesie rekrutacji i budowania zespołu. Hotele markowe często (ale nie zawsze) są w stanie uzyskać wyższe stawki i wyższe obłożenie od swoich niesieciowych konkurentów.

Ze strony czysto inwestycyjnej marka podnosi wiarygodność projektu w kontekście pozyskania finansowania czy popytu na apartamenty w przypadku inwestycji condo, a także ma pozytywny wpływ na wartość hotelu w procesie jego sprzedaży. Wiele podmiotów, w tym w szczególności funduszy inwestycyjnych preferuje nieruchomości z globalnym szyldem.

To wszystko (i nie tylko) usłyszymy od niemal każdej sieci stającej w konkury o nasz projekt. Ale co w zamian?

Niezależnie od rodzaju umowy (franczyza / zarządzanie / najem), związek z siecią to zobowiązanie długoterminowe (zwykle 20 lat), podczas którego obie strony wywiązywać się muszą ze swoich umownych obietnic. Inwestor hotelu sieciowego liczyć się musi z ograniczoną swobodą w projektowaniu hotelu i koniecznością spełnienia często bardzo drobiazgowych standardów sieci, co dodatkowo może znaleźć odbicie na budżecie inwestycji. W umowie z siecią inwestor zobowiązuje się również do przestrzegania ustalonych wspólnie harmonogramów i kamieni milowych realizacji projektu. Zakładając, że mówimy o franczyzie, sieć wymagać może od inwestora doświadczenia operacyjnego lub zaangażowania profesjonalisty do zarządzania obiektem. Narzuci również standardy w zakresie prowadzenia i oferty hotelu, których spełnianie podlegać będzie regularnej kontroli i egzekwowaniu. Sieć wymagać będzie konkretnych systemów operacyjnych i technologii informatycznych, a także rzetelnego systemu raportowania, nie pozostawiając inwestorowi dużej swobody w wyborze dynamicznie rozwijających się rozwiązanych technologicznych.

Kluczowe jednak wydają się kwestie finansowe, czyli obowiązek ponoszenia ustalonych w umowie opłat na rzecz sieci, tych jednorazowych jak np. opłata aplikacyjna czy opłata związana ze wsparciem technicznym, opłat stałych w tym np. opłaty licencyjnej, marketingowej, czy wynagrodzenia za zarządzanie, a także wielu mniejszych opłat i prowizji.

W zapisach umowy znajdzie się też katalog kosztownych konsekwencji niewywiązania się inwestora z małżeńskich obowiązków.

Oczywiście zarówno zakres, jak i waga powyższych korzyści i zobowiązań różnić się będzie w zależności od sieci i konkretnej marki. Sam fakt i forma współpracy z siecią, a także dobór odpowiedniego dla projektu brandu zależał będzie od wielu specyficznych dla danej inwestycji aspektów np. skali, standardu, profilu hotelu, jego lokalizacji i otoczenia konkurencyjnego, zakładanej segmentacji gości czy strategii wyjścia z inwestycji. W kontekście decyzji o przyjęciu globalnej marki lub stworzeniu indywidualnego brandu ogromne znaczenie będą miały unikalne cechy produktu i oferty (Unique Selling Points), stanowiące bazę do wykreowania własnej silnej marki, wyróżniającej obiekt wśród sieciowej i niesieciowej konkurencji np. naprawdę wyjątkowa lokalizacja, naprawdę wyjątkowa architektura, naprawdę wyjątkowy profil czy element oferty.

Tyle w teorii, a co z praktyką?

It’s a match !  czyli po ślubie …

Kiedy już wszystkie wątpliwości zostaną rozwiane, inwestor dokona wyboru sieci oraz marki, a negocjacje dobiegną końca, czas na nowy etap.  Prawdziwy sprawdzian dla obu stron zaczyna się po zawarciu umowy i wzniesieniu toastu. Do otwarcia hotelu często jeszcze daleko, a wzajemne zobowiązania już nas łączą.

Pierwszym podstawowym obowiązkiem sieci jest dostarczenie standardów, a inwestora wdrożenie ich w projekcie. Po stronie sieci leży między innymi, konsultowanie i akceptowanie projektu pod względem spełniania standardów (możliwe jest także rozwiązanie, w którym deklaracja zgodności z nimi jest wystarczająca dla franczyzodawcy, a ewentualna niezgłoszona niezgodność lub rozbieżność ze standardem obciąża odpowiedzialnością inwestora). Współpraca z opiekunem franczyzodawcy płynnie przechodzi w fazę budowy, a jakość i efektywność współpracy, mierzona kamieniami milowymi, w dużej mierze zależy od doświadczenia zespołów dedykowanych po obydwu stronach. Odpowiedzialność za transparentne przekazywanie informacji między opiekunem ze strony sieci, a „budową” przejmuje podmiot lub osoba wskazana przez inwestora – kierownik projektu, projektant lub inwestor zastępczy. Każdy projekt jest inny i jak wszędzie, niezależnie od budżetu, kluczowym ogniwem spajającym projekt (mocnym lub słabym) okażą się ludzie.

Chociaż sieć kładzie ogromny nacisk, aby projekt spełniał wszystkie standardy danej marki, w wyjątkowych wypadkach możliwe jest wyrażenie zgody na tzw. „odstępstwa”, szczególnie w inwestycjach wyjątkowo dla sieci atrakcyjnych oraz w adaptacjach czy konwersjach, gdzie zastana tkanka budynku ogranicza pole manewru. Nie zawsze, ale często to od dobrej woli obydwu stron zależy znalezienie optymalnych rozwiązań – zarówno dla projektu, jak i przyszłych gości. Oczkiem w głowie wszystkich sieci jest bezpieczeństwo przeciwpożarowe (tzw. FLS), które co do zasady nie podlega negocjacjom (chociaż i w tym zakresie znajdą się wyjątki).

Na etapie weryfikacji i uzgodnień rysunki, w szczególności projekty wnętrz, krążą pomiędzy stronami, a intensywność tej wymiany zależy od danej sieci, której aktywny udział może kończyć się już w fazie koncepcyjnej lub trwać aż do fazy rysunków wykonawczych. W każdym przypadku duża waga przykładana jest do analizy pokoju hotelowego – nie tylko pod kątem estetycznym, ale przede wszystkim funkcjonalnym, a wszelkie zmiany wymagają pisemnej akceptacji sieci.

Po stronie inwestora leżą zobowiązania związane z harmonogramem realizacji inwestycji. Po ustaleniu daty otwarcia, wyznaczona zostaje data rozpoczęcia tzw. ścieżki krytycznej dla zespołu hotelowego. I znów w zależności od sieci, szczegółowość zadań i etapów zawartych w ścieżce krytycznej bywa różna, a na pewno uniwersalna dla wszystkich projektów, w związku z czym pominięte mogą zostać istotne zadania unikalne dla danej lokalizacji. W tym kontekście, nie do przecenienia okazuje się doświadczenie operatora w otwarciach hoteli, dzięki któremu jest on w stanie przewidzieć, zaplanować i wdrożyć działania w odpowiednim momencie.

Rozważmy też obszar HR – jak sprawdzają się korzyści obiecywane przez sieci? Programy szkoleniowe dla pracowników tworzących trzon zespołu hotelu są szalenie ważne. Dołączenie do grupy daje indywidualny dostęp do platformy, na której udostępniane są szkolenia ze standardów, ikon danej marki, informacji o sieci oraz wartości wyróżniających dany brand. Możliwość skorzystania z bezpłatnych i płatnych szkoleń online oraz na żywo, jest jednym z najbardziej atrakcyjnych benefitów, jakie hotel może dać swoim pracownikom. Dla tych, którzy chcą rozwijać swoją karierę w branży hotelarskiej, hotel sieciowy to doskonałe miejsce startowe. Dużą pomocą jest również dostępność niektórych materiałów w języku lokalnym, dzięki czemu dział HR nie jest zmuszony samodzielnie przygotowywać materiałów dla pracowników liniowych. Niektóre sieci dostarczają tzw. Opening Package, czyli zestaw gadżetów i materiałów marketingowych do komunikowania wartości i wizji sieci z pracownikami, który stanowi miły gest i dodatkową wartość.

Ze strony operacyjnej ważne jest przeszkolenie załogi przed otwarciem hotelu oraz umożliwienie testów „na sucho”, a to wymaga czasu. Zatrudnienie zespołu odpowiednio wcześnie w fazie pre-opening to inwestycja, która się opłaca. Inwestor musi zaufać operatorowi, że zostanie ono zaplanowane optymalnie, dbając o koszty, ale jednocześnie utrzymując za priorytet, iż pierwsze wrażenie można zrobić tylko raz. Podsumowując, inwestor musi nie tylko zapewnić ekipę, która przygotuje hotel na czas ze strony budowlanej, ale też przeznaczyć budżet na zespół operacyjny, który w odpowiednim momencie przejmie piłkę, płynnie wejdzie na boisko i zgodnie z planem rozegra pierwszy sezon. Czy widzimy tutaj korzyści z bycia w sieciowej rodzinie? Tak – możemy uzasadnić termin zatrudnienia kierowników i personelu czerpiąc z doświadczenia otwarć innych hoteli. Nieoceniony jest również tzw. task force, czyli pomoc doświadczonych pracowników z innego już otwartego obiektu tej samej marki w ostatnim etapie przygotowań do otwarcia. Dodatkowo, relacje budowane między pracownikami hoteli tej samej marki pozwalają na wymianę cennych doświadczeń poza formalnym braterstwem sieciowym i nie raz ratują z operacyjnej opresji.

Porcelanowe gody

Co więc wybrać – długoletni związek czy swobodę niezależności? – to zależy.

Niezależność kusi, pozwala szybko reagować na zmiany, jest dynamiczna i ciekawa, jednak to grupa daje siłę, skalę, wsparcie, know-how, stabilizację i prestiż. Niezależnie od ostatecznej decyzji, musi ona wynikać z dogłębnej, profesjonalnej oceny danego projektu oraz strategii i potrzeb inwestora, a także oferty konkretnej sieci i konkretnej marki w zakresie technicznym, operacyjnym i oczywiście finansowym.

Życzymy, aby trafne wybory partnera owocowały hucznymi obchodami porcelanowych godów, wieńczących 20 produktywnych lat współpracy.

Magdalena Konaszewska i Katarzyna Romanowska

Hotel Professionals, Hotel Professionals Management Group, NextCare Technology Solutions