Audyt Odczarowany

Najprościej rzecz ujmując audyt to narzędzie służące poprawie wyników. Dlaczego więc tak niechętnie mu się poddajemy? Audyt kojarzy nam się z egzaminem, kontrolą, oceną, a taka perspektywa nieodzownie wywołuje u nas mniejszy lub większy niepokój i stres. Są to reakcje niemal automatyczne, na stałe wgrane w nasz ludzki „software”. Ponadto, szczególnie w mniejszych zespołach (trochę inaczej jest w dużych korporacjach) bardzo często odbieramy audyt zbyt personalnie, jako coś skierowanego na jednostkę – „udowodnię Ci”, „sprawdzę Cię” „wezmę się za Ciebie”. Choć bywa i tak, zdecydowanie mija się to z zasadniczym celem audytu. Termin audyt wywodzi się z łacińskiego słowa audiare, oznaczającego słyszeć, słuchać, przesłuchiwać, badać. Celem audytu nigdy nie powinno być zatem polowanie na czarownice, a konstruktywna i obiektywna ocena danych, wynikających z formalnych dokumentów, obserwacji, i przeprowadzonych rozmów. A skoro już o czarownicach mowa – spróbujmy odczarować ten termin.

Audyt to wyraz troski o biznes i ludzi

Podejdźmy do audytu jak do sprawdzenia, czy wszystko w naszej organizacji jest w porządku – z troską oraz chęcią pomocy, wsparcia biznesu, zrozumienia ewentualnych problemów i ich genezy, która niejednokrotnie leży w relacjach międzyludzkich. Weźmy przykład lekarza, który przeprowadza z pacjentem wywiad, zleca badania, analizuje wyniki, stawia diagnozę i daje zalecenia – robi to dla dobra pacjenta, a nie dla własnych niecnych celów. To fakt, że czasem proces ten skończy się na prostych wytycznych poprawy diety i wprowadzenia regularnych ćwiczeń, a czasem na trudnej do zintegrowania diagnozie, konieczności znacznego przewartościowania dotychczasowych działań i wprowadzenia gruntownych zmian. Tak czy inaczej dzieje się to zawsze na korzyść „pacjenta”. Aby skutecznie wdrożyć zalecenia niezbędne jest zaakceptowanie diagnozy i zrozumienie negatywnych konsekwencji trwania w starych schematach oraz korzyści płynących z nowych rozwiązań.

Niejednokrotnie chodzi nie tylko o to co usłyszymy, tylko jak zostanie nam to przekazane – ważna jest intencja, a tym samym forma i okoliczności. Efekt końcowy audytu kojarzy się z opracowaniem materiału w formie raportu. Przesłanie raportu do dyrektora lub właściciela, zamiast omówienia go w grupie z udziałem audytora jest kontr produktywne. Nie dając autorom możliwości skomentowania wyników audytu oraz zaproponowania wdrożenia rozwiązań, można całkowicie zniweczyć trud podjęty po obydwu stronach, a sam raport z audytu schować do szuflady. Wiedza o nieprawidłowościach jest ważna, ale nie wystarczająca. Dopiero wdrożenie zmian, choćby małymi krokami, ma szansę przełożyć się na realnie wyniki. Doskonałą puentą tych rozważań wydają się słowa Alberta Einsteina „Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów”.

Najlepszy czas na zaplanowanie audytu to Teraz

Zlecenie audytu przeprowadzanego przez zewnętrznego obserwatora wynika najczęściej z niesatysfakcjonujących wyników finansowych hotelu. Taki stan rzeczy to już niemal ostatni dzwonek na zaproszenie zewnętrznego doradcy. Pamiętać bowiem należy, że hotel to system naczyń powiązanych i problemy w jednej sferze np. finansowej, bardzo szybko rozprzestrzeniają się na kolejne obszary: nerwową atmosferę i konflikty w zespole, wysoką rotację pracowników, dodatkowe koszty szkoleń, spadek jakości obsług i oferowanych produktów, negatywne opinie gości, spadek popytu, obniżenie stawki itp. itd. Często nie wiadomo co było pierwsze – jajko czy kura – widomo natomiast, że śnieżna kula już się toczy i im szybciej podejmiemy działania tym łatwiej będzie ją zatrzymać. Najlepiej byłoby maksymalnie ograniczyć takie ryzyko przeprowadzając regularne audyty profilaktyczne. Oczywiście jest to dodatkowy koszt, ale jak to zwykle w życiu bywa lepiej (i taniej) zapobiegać niż leczyć. Jest to szczególnie istotne w kontekście szerokiego dostępu do technologii i możliwości natychmiastowego wystawiania widocznych dla wszystkich opinii, które nie tylko nie znikają, ale często mają decydujący wpływ na wybór tego czy innego obiektu.

Dobry wewnętrzny audytor, którego funkcja nie jest powszechna w strukturach hoteli małych i średnich, stoi na straży poprawności transakcji, transparentności procesów, spójności dokumentacji etc. W naszej branży zwykle rolę tą pełni dyrektor hotelu, który w związku ze swoją pozycją i zakresem odpowiedzialności uważnie przygląda się organizacji nie tylko w kontekście wyników, ale również w celu antycypacji czyhających za rogiem wyzwań lub zagrożeń, a także nadchodzących trendów.

Nie da się jednak zaprzeczyć, że najskuteczniejsza ocena to ocena obiektywna, której gwarantem powinien być podmiot zewnętrzny, niezwiązany z hotelem. Jego niezależność względem struktury organizacji pozwoli na bezstronną ocenę pracy na każdym poziomie zarządzania, bez uprzedzeń, faworyzowania czy obciążeń wynikających z podległości. Zaletą zaproszenia do hotelu profesjonalisty z zewnątrz jest również świeże spojrzenie na całokształt biznesu, identyfikacja starych, utartych, a nieskutecznych już schematów i przyzwyczajeń, których trzymanie się jest naturalnym, choć nieefektywnym mechanizmem większości osób i organizacji.

Jeśli potrzeba przeprowadzenia audytu nie wynika z nagłych okoliczności, warto zaplanować ten proces na okres niskiego lub średniego sezonu. W szczycie sezonu będzie on bowiem dodatkowym obciążeniem dla personelu, którego cała uwaga skupiona będzie (i słusznie) na bieżącej działalności, a audytor postrzegany jako sól w oku, a nie życzliwy partner.

Audyt operacyjny, a finansowy

Czym się różnią w praktyce? Audyt finansowy skupia się na wynikach hotelu w kontekście suchych faktów przedstawionych w formie przychodów, kosztów, zysków etc.  Z pewnością liczby nie kłamią i są cennym źródłem informacji wskazującym na konkretne obszary, wymagające głębszej diagnostyki, Audyt finansowy, co do zasady, nie kwestionuje decyzji właścicieli odnośnie uznawania niebezpośrednich kosztów hotelowych w księgach spółki. Wskazuje na fakty i sugeruje korektę dla korzystniejszego obrazu operacyjnych wyników hotelu. Prowadzenie obiektu w oparciu o USALI pozwala na precyzyjne analizowanie wyników obiektu w kontekście operacyjnym z podziałem na poszczególne departamenty, a tym samym umożliwia Dyrektorowi efektywne zarządzanie, niezależnie od decyzji właścicielskich co do prowadzenia spółki w znaczeniu księgowym.

Audyt operacyjny skupiony jest na stricte operacyjnej stronie działalności hotelu. Wstępem do audytu jest przeanalizowanie bilansu zysków i strat hotelu. Plan kont i ujęcie kosztów w poszczególnych departamentach pozwoli na pełny obraz. Padnie również pytanie o aktualny budżet oraz wyniki z poprzednich lat lub miesięcy. Analiza obejmie przestudiowanie przyjętych w hotelu strategii i działań sprzedażowo-marketingowych oraz czy są podejmowane na podstawie przyjętego planu. Zespół audytorski przyjrzy się również strukturze organizacyjnej hotelu oraz procedurom operacyjnym, sprawdzi ich zastosowanie w praktyce, przeanalizuje ich zasadność i efektywność. Pamiętać należy, że procedury w departamentach hotelowych powinny działać niezależnie od siebie, jednak przeplatając się w swoich zakresach, powinny również uzupełniać się dla dobra nadrzędnego celu jakim jest kontrola nad wydatkami, skuteczna sprzedaż, efektywne zarządzanie zamówieniami, itd.

Trochę jak w Kuchennych Rewolucjach, podczas audytów często zdarzają się zaskakujące i nieprzewidziane sytuacje. Ludzie otwierają się lub buntują, bywa też, że odchodzą. Stosunkowo długi czas trwania takiego audytu sprzyja nie tylko rozmowom formalnym, ale również uwalnianiu osobistych tematów trudnych do poruszenia w hotelowej codzienności. Czasem u podstaw problemów biznesowych leżą relacje międzyludzkie, które nie zawsze da się naprawić. Wynika to z wyzwań jakie stawia nam coraz większa wielokulturowość zespołów, różnice pokoleniowe, wysoka rotacja i kryzys lojalności, czy zwyczajnie stres i niepewność jaką wszyscy przeżywamy w związku z niespokojnymi pod względem politycznym i gospodarczym czasami. Choć są to wyzwania powszechne, ich zdiagnozowanie może być uwalniające i zapoczątkować pozytywne zmiany, które ostatecznie przełożą się na wyniki hotelu. W tym kontekście dobry audytor powinien wykazać się nie tylko doskonałą znajomością branży pod kątem stricte biznesowym i formalnym, ale również posiadać rozwinięte umiejętności miękkie, wchodząc poniekąd w rolę terapeuty zespołu hotelu.

Raz na jakiś czas warto również przeprowadzić analizę pod kątem narzędzi technologicznych i informatycznych używanych w hotelu. Zawrotne tempo rozwoju nowych technologii wymusza zastosowanie coraz to nowych rozwiązań w celu zachowania konkurencyjności. Dobrym przykładem jest rozpoczynający się obecnie trend przejścia na narzędzia oparte na chmurze. Popularność i efektywność tego rozwiązania widzimy po realizacjach naszej spółki NextCare, która tylko od zeszłego roku przeprowadziła kilkadziesiąt takich zleceń, szczególnie w zakresie PMS.

Co wychwyci audyt

Przyzwyczajenia są naszą drugą naturą. Każdy z nas może przyznać się przed samym sobą, że jest kilka nawyków z którymi walczy na co dzień, lub przeciwnie próbuje je wprowadzić. Nie mówimy tu o paleniu papierosów, ale np. przygotowaniu planu ciężkiego logistycznie dnia z wyprzedzeniem, odkładaniu rzeczy na swoje miejsce, nie zapominaniu o nitkowaniu zębów, planowaniu wydatków. Wiemy dobrze, że tylko wprowadzanie zmian powoli i systematycznie może przynieść wymierny efekt, najpierw musimy jednak uwierzyć, że robimy to dla siebie, a nie za karę. Naturą człowieka jest stawianie oporu zmianom. Niechęć do audytora personalnie lub też do firmy przeprowadzającej audyt, można rozwiać w początkowej fazie poznawania i oswajania z procesem. Ważna jest otwartość zespołu, zrozumienie celowości działania.

Ile to kosztuje

Zaczniemy przewrotnie – koszt niewykonania audytu może okazać się wyższy niż koszt jego wykonania.  Poziom wynagrodzenia za przeprowadzenie audytu zależy od wielu zmiennych, w tym zakresu, szczegółowości, liczby działów hotelowych biorących w nim udział, jak również od złożoności samego obiektu oraz oczywiście doświadczenia samego eksperta. Różnice w ofertach można porównać do różnic w cenach szkoleń prowadzonych dla branży – obsługa klienta, skuteczna sprzedaż, itd. Chociaż zakresy poszczególnych ofert mogą wydawać się porównywalne, szkoleniowiec z praktyką nie tylko w dzieleniu się wiedzą, ale również mogący pochwalić się dużym doświadczeniem w pracy w branży, dla której szkoli, którego kariera wskazuje na rozległość i różnorodność problemów z którym się spotkał, wyceni dzień pracy nawet na 5000 zł, i taka też będzie realna wartość jego wkładu. Z wyceną audytu jest podobnie. Ceny firm consultingowych różnią się znacznie, dlatego wybór podmiotu powinien być świadomy i wynikać z najlepszej możliwej relacji wartości do ceny. Jedno jest pewne, o ile (choć ciężko nam to przyznać) audyt finansowy jest w stanie przeprowadzić doświadczony w branży teoretyk, o tyle audyt operacyjny wymaga doświadczenia w pracy na żywym hotelowym organizmie i znajomości specyficznych dla branży narzędzi i mechanizmów. Połączenie tych kompetencji jest jednak nie do przecenienia.

Audyt sieci hotelowej QA (Quality Audit)

Hotele należące do sieci podlegają audytom franczyzodawcy, który cyklicznie sprawdza spełnianie standardów dla marki.  To sposób na utrzymanie poziomu usług obiektów zgodnego z oczekiwaniami gości lojalnościowych sieci i marki. Standardy wymagane w momencie otwarcia są cyklicznie dostosowywane do oczekiwań gości, wymagając wdrażania udogodnień i unowocześnień branżowych dla podtrzymania atrakcyjności konkurencyjnej obiektu. Audyt przeprowadzony przez sieć nie wykaże jednak problemów wewnętrznych hotelu i zespołu. Jest narzędziem pozwalającym, tak samo jak ankiety satysfakcji gości, utrzymać wysoki poziom uważności pracowników na działanie zgodnie ze standardami. W organizacji, w której funkcjonują standardy utrzymania jakości usługi, w parze idzie kultura pracy według wdrożonych standardów operacyjnych. Ich sprawdzanie leży w DNA hotelu i tym samym proces audytu nie wzbudza takich emocji jak w hotelach bez wdrożonych zasad.

Nauka nie pójdzie w las

Podsumowując, analiza wyniku audytu i wdrożenie rekomendacji skończyć się może dwojako – pozytywną zmianą, lub pozytywną zamianą. Nie zawsze będzie to zmiana kolosalna i nie zawsze zajdzie od razu. Wymaga to współpracy całego zespołu, systematyczności i konsekwencji, a także poczucia wspólnego celu i przekonania o własnej sprawczości. Potrzebny jest jednak lider, który będzie prowadził proces, planował, sprawdzał i wskazywał kierunek. Jego pozytywne podejście i zaangażowanie muszą być wsparte przez właściciela oraz dyrekcję hotelu. Dobrze przeprowadzony audyt działa oczyszczająco, motywuje i dostarcza wiatru w żagle. To czas na zaplanowanie działań od zawsze odkładanych na później i wysłuchanie tych, których głos w codziennym natłoku pracy nie może się przebić. To złapanie perspektywy i spojrzenie na hotel i wszystkich którzy go tworzą z różnych stron – inwestora, gości, personelu wszystkich szczebli, zespołu zarządzającego.

Katarzyna Romanowska i Magdalena Konaszewska

Hotel Professionals, Hotel Professionals Management Group, Next Care Technology Solutions